東營(yíng)1月30日電 勝利油田要率先發(fā)展，就要提升整體運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，而要提升整體運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，深化改革管理則是重要方式。

　　管理永無(wú)止境。管理局黨委擴(kuò)大會(huì)議之后，油田各單位圍繞深化改革管理，紛紛表示將不斷增強(qiáng)效益意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，促進(jìn)管理再創(chuàng)新、再提升。

　　基礎(chǔ)管理再夯實(shí)

　　基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。只有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作保證，才能在發(fā)展之路上更穩(wěn)更從容。連日來(lái)，油田各單位紛紛結(jié)合各自實(shí)際，在基礎(chǔ)管理上下工夫。

　　不同油藏類型有不同的建設(shè)模式。作為油田第一家產(chǎn)量上百萬(wàn)噸的油公司，東勝公司通過(guò)完善注采工藝、控制含水上升、深化單元目標(biāo)化管理等方式，夯實(shí)老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)，同時(shí)大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，加快新工藝、新技術(shù)的攻關(guān)，繼續(xù)發(fā)揮攻關(guān)技術(shù)在難動(dòng)用油藏的作用。已經(jīng)連續(xù)14年上產(chǎn)的河口廠，突出“把水量當(dāng)油量來(lái)抓”的理念，按照“平面調(diào)整、系統(tǒng)配套、源頭改善、沿程治理”的思路，開(kāi)展新老區(qū)注水一體化管理，在注水新區(qū)結(jié)合油藏特點(diǎn)進(jìn)行“同采同注”、“先注后采”的注水方式，提升開(kāi)發(fā)效果。海洋廠將提速老區(qū)調(diào)整進(jìn)度，加快已調(diào)整區(qū)剩余25口井配套工作量實(shí)施，優(yōu)化西北區(qū)調(diào)整方案，完善注采對(duì)應(yīng)關(guān)系，優(yōu)快實(shí)施埕北256、埕北斜601、樁海10潛山、埕北22F和埕島主體西北區(qū)產(chǎn)能建設(shè)，為海上上產(chǎn)提供有力保障。

　　加快推進(jìn)工業(yè)化與信息化深度融合，實(shí)施生產(chǎn)流程、物資管理、電網(wǎng)等智能化改造，加快“智慧油田”建設(shè)進(jìn)程。對(duì)此，魯明公司以“信息化管理提升年”活動(dòng)為載體，依靠科技創(chuàng)新提升復(fù)雜低品位油藏勘探開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，他們抓住樁23“四化”示范區(qū)和“高青國(guó)家示范區(qū)”建設(shè)的重要契機(jī)，全面推進(jìn)“智能油田”建設(shè)。

　　制度是執(zhí)行的保障，管理的根本。作為工程保障單位，井下作業(yè)公司將建立系統(tǒng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，完善對(duì)公司機(jī)關(guān)人員的考核指標(biāo)，推行機(jī)關(guān)工作目標(biāo)與基層的連帶考核制度，進(jìn)一步提升機(jī)關(guān)人員的工作質(zhì)量和工作效率。

　　精細(xì)管理再提升

　　精細(xì)管理是企業(yè)發(fā)展的永恒課題，管理的精細(xì)程度，決定了發(fā)展質(zhì)量的好壞。油田各單位將提升精細(xì)化管理水平作為發(fā)展的重要支撐，力求通過(guò)加強(qiáng)一體化管理、成本管理等方式來(lái)提升發(fā)展水平。

　　成本管理要樹(shù)立一切成本可控的理念。作為50年的老廠，勝采廠將以開(kāi)發(fā)作戰(zhàn)室為核心，注重開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化，注重統(tǒng)籌優(yōu)化和綜合平衡，實(shí)現(xiàn)“量?jī)r(jià)匹配”。繼續(xù)推行作業(yè)成本零預(yù)算，發(fā)揮一體化決策和前線專家小組的作用，繼續(xù)完善整體搬家、快速修井、誤工控制等措施，力爭(zhēng)使措施有效率提高到75%以上。

　　投資管理更要注重投資回報(bào)。作為地面工程單位，勝建集團(tuán)轉(zhuǎn)變“大活小活都攬”的市場(chǎng)觀念，科學(xué)統(tǒng)籌任務(wù)承攬總量與質(zhì)量的關(guān)系和“隊(duì)伍有活干”與項(xiàng)目高收益的關(guān)系，著力加大高效市場(chǎng)、規(guī)模以上項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)承攬力度。堅(jiān)持做到無(wú)計(jì)劃的項(xiàng)目不投標(biāo)，低效益的項(xiàng)目不承攬，預(yù)付款不到位的項(xiàng)目不施工，資信低的業(yè)主不合作，有效規(guī)避項(xiàng)目承攬風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，他們持續(xù)抓好以《勝建集團(tuán)項(xiàng)目管理規(guī)定》為主線的項(xiàng)目流程化管理，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行、監(jiān)督評(píng)價(jià)和考核獎(jiǎng)懲，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行全過(guò)程的控制能力。

　　供水公司也將依托精細(xì)管理，大力推進(jìn)降漏增收工作。他們深化管網(wǎng)分段、用戶分片承包，完善計(jì)量措施，承包到人，加強(qiáng)考核，激發(fā)干勁，防止水量漏損率和產(chǎn)銷差率反彈。與此同時(shí)，依托精細(xì)管理繼續(xù)強(qiáng)化水源保護(hù)，抓好水質(zhì)提升體系建設(shè)。

　　資源配置再高效

　　在人力資源管理方面，一方面人員總量居高不下，另一方面結(jié)構(gòu)性缺員矛盾依然存在。如今，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率這一詞匯，已不僅是油田率先發(fā)展的需要，更是關(guān)系到廣大員工福利的一項(xiàng)民生工程。

　　改造傳統(tǒng)生產(chǎn)和管理流程，優(yōu)化勞動(dòng)用工、壓減管理層級(jí)，從而提高生產(chǎn)效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，油田各單位紛紛探索勞動(dòng)率提升的途徑。勝利發(fā)電廠全面推行職工勞動(dòng)業(yè)績(jī)量化、指標(biāo)業(yè)績(jī)量化為內(nèi)容的工時(shí)制，建立“人力資源信息平臺(tái)”和“業(yè)務(wù)項(xiàng)目信息平臺(tái)”兩個(gè)平臺(tái)，定期發(fā)布勞動(dòng)力余缺信息和內(nèi)外檢修施工項(xiàng)目信息，實(shí)行內(nèi)部競(jìng)標(biāo)、單項(xiàng)運(yùn)作，勞務(wù)費(fèi)立清立結(jié)，激勵(lì)職工靠勞動(dòng)付出得實(shí)惠、增收入。

　　勝南社區(qū)在繼續(xù)鞏固“跳起來(lái)摘桃子”的經(jīng)營(yíng)承包機(jī)制的基礎(chǔ)上，突出人均勞動(dòng)生產(chǎn)率這一中心，通過(guò)人力資源優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)整合、推進(jìn)一體化管理等手段，全面提高管理效率、經(jīng)營(yíng)效益、服務(wù)收益，使社區(qū)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率整體上大幅提高。

　　優(yōu)化資源配置，用最少的人創(chuàng)造最大的效益。勝建集團(tuán)加強(qiáng)人力資源頂層機(jī)制設(shè)計(jì)，利用項(xiàng)目人員動(dòng)態(tài)管理、轉(zhuǎn)崗使用、內(nèi)部勞務(wù)輸出等多種靈活配置機(jī)制，創(chuàng)新勞動(dòng)組織形式，促進(jìn)人力資源有序流動(dòng)、高效使用。同時(shí)，他們還將發(fā)揮好薪酬的激勵(lì)和約束作用，多形式探索人工替代方式，加快由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。