2016年，受全球經濟低迷影響，國內石油上游不景氣，造成下游市場萎縮。

今年，雖然油價有所回升，國內石油全行業感到了暖意，但各子行業之間冷暖不均。尤其是煉建領域，面對巨大的生存壓力，煉建施工企業如何另辟蹊徑求生存？

　　“老店”低聲嘆息的背后

10年前，國內煉建市場火爆，投資上馬的大型工程多，煉建企業人手不夠，到處“招兵買馬”。

10年后，項目銳減，系統內的市場空間越來越小，煉建施工企業陷入窘境。而系統外的煉建化建市場，競爭異常激烈。

記者在一家昔日煉建“霸主”的企業采訪，一位專業人士說：“論資質，我們有國家特級資質；論規模，海內外有50多個項目；論品牌，我們‘鐵軍’品牌在系統內響當當60多年。但現在，市場環境變了，我們不得不找米下鍋。”

縱觀集團公司系統內，削減工程投資，新上項目放緩，僅有投資額度極小的檢修、技改、環保、產品升級項目。然而，在集團公司系統外，國企、民企計劃投資的煤化工、煉油及石化項目比較多，但受到國際油價、天然氣供應、國內環評等因素的影響，進展比較緩慢。

在同行競爭、僧多粥少的環境中，競爭異常激烈。一項工程投標就有數十家施工企業競相壓價，甚至放棄微利；同行之間管理模式、用工形式、運作形式不同，加大了煉建施工企業參與競爭的難度。

現場吊裝特大型分餾塔。王進 攝

　　打開自我封閉的枷鎖

市場在變，企業若不變，就是死路一條。但問題是怎么變？

系統內空間變窄，逼著煉建施工企業轉變發展方式，以市場資源為王，爭先恐后地向外拓展。

中國石油天然氣第一建設有限公司總經理丁仁義對記者說：“企業不能活在過去，而要活在未來！僅僅掌握優勢不會新生，而把握趨勢才會重生。”

這家公司今年做的第一件大事，就是針對域外市場、新興市場、海外市場的開發布控，突出后續市場培育。特別是，一建公司把經營觸角延伸到民企投資的煉油化工、精細化工等建設市場，已在經營中使系統外市場份額增長到64%。

進入微利時代，煉建施工企業采取“低回報求‘深耕’”的戰略也不失為上策的選擇。中國石油天然氣第七建設有限公司順勢而為，也在頻頻涉足化工、電力、冶金等域外市場，全力以赴“走出去”找活攬活。

管道局也在域外市場屢有斬獲。該局與中石化在長輸管道建設領域首次聯手合作，使儀征至長嶺原油管道復線工程主體告捷，實現了“互幫互助，互利共贏”目標。同時，承建了山東海化濰坊港至海化輸油管線工程。

敢于嘗試，突破瓶頸，使一批“破冰”闖市場的煉建施工企業靠生存能力贏得了市場的尊重。

　　轉型之后收復失地

一些煉建施工企業打破傳統地域限制，通過推陳出新，異軍突起。其中，一建公司的轉型“蝶變”令人振奮。

回首“十二五”期間，一建公司已在民營化建市場深耕多年，打下了良好的基礎，但當時為確保系統內一系列項目，不得不忍痛地退出了民營化建市場。

然而，與之對照鮮明的是，大批中國化建施工企業卻在這片領域悄無聲息地堅守了10多年，與各方業主建立了根深蒂固的合作關系。

2015年，一建公司重新跨進民營化建市場。面對星羅棋布的市場棋局，一建公司從承建考驗期的“外圍工程”到瞄準業主“核心工程”，從幾百萬元的零星工程到近億元的大工程，既要承受生存環境的壓力，又要承受巨大的成本壓力。所以，公司上下不得不精打細算。

以福建民營精細化工建設市場為例，一建公司承建的福建申遠年產40萬噸聚酰胺一體化項目的三個標段工程，原先被許多業內人士預測可能虧損，但到2016年年底結算，這個項目卻因為管理嚴細而獲得“真金白銀”，令人大為驚喜。

哪里有市場，哪里就有一建人。

盡管轉型之路極為艱辛，但一建人靠實力跨行業、進地方、闖民營，打拼了一片新天地。在西部，一建塔里木項目部南跨4000公里，頻下云南終于承攬到由能投天然氣產業有限公司投資的72公里陸良天然氣管道工程；在中部，一建在山東日照，憑持之以恒的“修行”，贏得民營市場的青睞，中標2萬噸/5千噸液體散貨碼頭配套丙烯罐區PC工程。

面對收復失地的業績，丁仁義清醒地說：“要擴大系統外的市場開發成果，拓展生存空間，需要長時間的錘煉積淀和勤奮深耕。”