自從平衡記分卡（BSC）誕生以來，企業就將平衡記分卡視為一種有效執行企業戰略的管理工具，主要是因為企業在制定戰略以后，大多執行不理想的原因所致。導致戰略失敗的主要原因可以從以下方面進行理解：

1、難以對戰略達成共識：

　　曾有人調查，絕大多數企業少于十分之一的員工理解企業的戰略，以及戰略本身與其工作的關聯。雖然大多數企業都認識到達成戰略共識對指導員工開展工作的重要性，但是企業還是難以將向員工清晰地表述企業戰略，并轉化為各層次員工工作的內涵；如果員工沒有理解或達成對企業戰略的共識，那么就很難說員工都會朝著企業戰略指導的方向進行前進。為何會這樣呢？究其原因，主要是企業戰略的高度綜合性和復雜性，使得企業管理者很難用過去熟悉的管理活動語言向員工進行說明，也難以將企業戰略逐級分解成各個事業單元、各個功能部門和各個員工的工作任務。

2、難以將日常管理事務與戰略進行聯結：

　　企業在日常管理過程中更多的是關注業務運行及其改善問題，基本上很少去關注企業戰略及其執行問題，自覺或不自覺地將企業戰略置于企業經營的日常管理工作之外，則逐漸使得企業經營管理偏離企業戰略而不自知。這表現為企業年度或季度預算和業務目標與企業戰略的關聯性不緊密、不完整，甚或幾乎沒有關系。

3、缺乏聯結短期與長期經營的激勵：

　　傳統的薪酬激勵以及與之相關聯的績效都更多的關注短期經營目標的實現，而較少關注非財務方面的長遠目標，從而容易忽視為企業創造未來價值的員工的培養和發展，以及優化企業內部管理機制和運行流程。

　　而作為在上述背景下提出的平衡記分卡，一方面它可以向企業各個層次員工形象化地展現經營戰略，以獲得對企業經營戰略的共識和認可；另一方面它可以作為戰略執行和控制的信息溝通，以表明隨著時間的變化企業戰略將如何發展和企業如何取得經營成功。

平衡記分卡的作用

　　平衡記分卡的作用不僅體現在：確定戰略方向，就組織目標進行溝通，達成一致；把戰略變成可實現、可度量的指標，對指標進行排序，保證企業整體和局部的行動與戰略目標和年度目標一致；指標的分解、部署、執行、反饋和持續改進。而且它可以向企業高層管理者提供重要的經營管理信息；清晰地記錄下企業戰略的實現過程，以呈現在企業各層次管理人員面前，以指導企業有效地開展各種經營活動而快速地實現企業長期奮斗目標和遠景。

　　經典的平衡記分卡（BSC）是由四個角度組成——財務角度、客戶角度、流程角度及學習和發展，用一句比較形象的話來進行表述是：假如企業使用合適、勝任的員工（學習和發展），使員工恰當地做正確的事（流程角度），則會獲得客戶認可并使客戶感到滿意（客戶角度），那么企業就會獲得經營收入和持續發展（財務角度）。從這里我們理解平衡記分卡至少應達到以下幾點平衡：

--財務與非財務之間的平衡；
--公司短期與長期目標的平衡；
--驅動因素與績效結果的平衡；
--四個角度間因果關系的平衡；

平衡記分卡的建立程序與方法

　　平衡記分卡既然對企業經營如此有用，那么其要遵循怎樣的一個過程來進行建立呢？通常建立平衡記分卡包括以下六個步驟：①確定企業的經營戰略；②確定戰略主題并形成策略地圖；③開發衡量指標；④制定要達成衡量指標的行動計劃；⑤定期的檢討與反饋；⑥建立與之適應的激勵制度。

　　而在此六個步驟中，確定戰略目標主題并形成策略地圖是建立整個平衡記分卡的關鍵所在。因企業戰略之所以沒有有效執行就在于難以向企業員工展示、說明以達成共識；沒有融入其日常工作，指導其有目的的開展工作；因此，企業戰略也就失去了對企業各個層次員工工作的指導作用。平衡記分卡的策略地圖就起到這樣一種作用，它通過員工的參與將企業戰略明晰地呈現出來，而在這個參與的過程中使員工了解企業戰略，理解戰略的各項目標主題之間的相互關系。

　　由于不同企業的經營戰略、管理模式各不相同，戰略業務單元（SBU）在公司整體業務中的地位和作用各不相同，企業開發平衡記分卡方法也各有區別。對于平衡記分卡的開發，卡普蘭提出有分配法、控股公司法和貢獻法三種。

1、分配法。各戰略業務單元的平衡記分卡（BSC）目標和衡量指標和總公司完全相同，一脈象成。當各戰略業務單元像銀行分行、零售分店時，就比較適合使用分配法開發平衡記分卡。
2、控股公司法。總公司類似一個進行資本和勞務的分派或交易市場，既資源調配與控制中心；總公司的BSC應設計范圍較寬且通用性較高的戰略議題，以指導戰略業務單元有較大的自由度和靈活性開發自己的BSC；則各戰略業務單元在總公司BSC框架下設計自己的戰略目標與指標。當每個戰略業務單元的經營模式類似一個獨立的公司時適合使用控股公司法開發平衡記分卡。
3、貢獻法。戰略目標和衡量指標由總公司轉換而來，每個戰略業務單元所承接總公司的戰略目標和衡量指標并非完全相同，各戰略業務單元的經營發展則必須要能對總公司的經營戰略目標有所貢獻。當各戰略業務單元彼此相互依賴但業務經營不同時，就適合采取貢獻法開發公司平衡記分卡，利用對總公司的貢獻來開發相同的目標和衡量指標，但某些指標又可以依據具體戰略業務單元的經營狀況和競爭環境開發出其獨特的目標和衡量指標。

什么是策略地圖

　　策略地圖（見下圖）是企業開發平衡記分卡時可以進行有效討論、溝通和輔助記憶的管理工具。策略地圖一方面可以完整、簡化地表達一個公司的戰略意圖，另一方面還可以表明企業戰略的推進過程和如何進行變化的，更重要的是它建立了一個將企業戰略付諸行動的邏輯關系，展現出戰略各主題的相互作用，使企業以前在戰略執行中獨自運行而很少關聯的經營活動形成一個有機的系統，為進一步推進平衡記分卡在奠定了基礎。

平衡記分卡策略地圖

　　企業在運用平衡記分卡過程中開發策略地圖可以實現以下目的：

1、企業管理者在面臨戰略決策時，可以通過策略地圖就有關戰略的各個主題間的因果關系和可能采取的戰略行動進行討論；
2、可以在企業各層次之間架起就企業戰略進行相互溝通的橋梁，使員工參與進有關戰略實施的討論議題；
3、有助于通過策略地圖發現和選擇體現戰略執行的績效指標，從而監控企業戰略執行的效果；
4、有助于企業員工理解企業成功的關鍵所在，使員工明確其在企業戰略實現過程所發揮的作用和價值；
5、在員工明前明確地呈現企業戰略實現的全過程，企業應采取怎樣的行動計劃方案，以及將會取得怎樣的成果。

構建策略地圖

　　企業通過構建策略地圖能夠使企業資源聚焦于企業戰略，取得各業務單位和各部門協調一致的行動。否則，不同的人員對戰略有不同的理解，哪怕是個別最優也不能帶來組織績效的最優。如果企業成員沒有對戰略達成共識，像諸如：誰是客戶？企業的戰略核心？什么是關鍵成功因素？等等，在企業內部可能不同的人其理解也各不相同，這些其實也是大多數企業所面臨的問題。而策略地圖在一定程度上就可以消解上述情況。

　　好的策略地圖要能夠告訴員工企業戰略的實現故事，并清楚地闡述戰略實現各目標的因果關系。策略地圖水平方向的四個層次上的四個組成部分就是平衡記分卡的四個角度，而在縱向方向就代表在不同角度里要表明的最重要的戰略主題目標，以及他們內部之間的因果聯系（見下圖）。企業依據平衡記分卡的四個角度建立好戰略目標后，就必須用箭頭將所有的戰略目標進行連接，以現實其間的因果關系。平衡記分卡的創造者卡普蘭強調：每個戰略目標應該以動詞開頭來進行描述。

　　在構建策略地圖時，應確定企業當前的戰略主題，因為這些戰略主題共同構成了整個公司的經營戰略，并存在相互作用，卡普蘭對戰略目標主題進行了四類分類：

　　創造組織未來：發現或創造新的組織成長機遇，實現組織成長發展；
　　增加客戶價值：與客戶密切合作，以利于更好把握客戶需求，提高自己的滿足客戶的能力，借此提升相互關系和吸引新的潛在客戶；
　　實現高效運作：采取最優的方式高效運用組織資源，提高組織盈利能力和質量水平；
　　提升組織信譽：處理好與利益相關者的關系，提高組織的信譽和增強組織的穩定性。

　　在構建策略地圖中通過識別戰略主題使企業戰略不同目標間得到相互支持和促進，有利于企業平衡長期和短期的經營行為。比如，實現高效運作對企業來講就是一個短期的經營行為，而創造組織未來就需要企業付出艱辛的長期奮斗，是一個長期的經營行為。而策略地圖就是要建立企業長期與短期、滯后與先導之間的邏輯因果關聯關系，以展現出企業戰略是否獲得成功以及是如何獲得成功的。

　　通過策略地圖形成戰略主題之間的邏輯關聯關系后，就需要把它們轉化為每個員工的績效行為，這又涉及到關鍵成功因素、考核指標、目標值和行動計劃（見下圖），其過程如下：

--確定每個戰略主題的目標；
--識別出最重要的成功因素；                    
--識別出最關鍵的資源；
--識別出最關鍵的能力；
--形成考核指標和目標值；
--制定行動計劃。

    但是，有些公司在引入平衡記分卡時，往往很少去考慮策略地圖這一關鍵步驟。則可能導致有指標卻沒有戰略主題目標的現象，以至造成指標與戰略的脫節。企業應該在策略地圖形成以后才將各戰略目標轉化為與戰略相連接的考核指標，而不是一開始就跳到考核指標的設定上來。并且，企業的各個戰略主題目標也應有優先順序；策略地圖也是一個不斷更新的過程，隨著企業經營環境的變化，每年企業應對策略地圖進行檢討和更新，以此明確戰略目標之間的邏輯關聯關系，以開發公司從上至下的平衡記分卡。