坦率的講，在品牌作為一個(gè)名詞已經(jīng)流行于企業(yè)的今天，我們許多企業(yè)對品牌營銷卻還僅是一知半解，做得好的也無非那些已爭取了“馳名商標(biāo)”或“中國名牌”，或者有較高品牌價(jià)值的企業(yè)，這些企業(yè)表面輝煌，實(shí)際上卻往往有著“隱”傷隱藏“體內(nèi)”不被覺察，常令貌似“體格強(qiáng)壯”的品牌不是“陰天腿疼”就是一夜轟然倒下。

　　這樣的“隱”傷最致命有兩點(diǎn)：

　　內(nèi)核空洞，有功能差異沒有價(jià)值提升

　品牌如人，要想出人頭地、長青不老，除不斷發(fā)掘、強(qiáng)化自己的獨(dú)特優(yōu)勢或相對優(yōu)勢（俗稱差異）外別無它方，生活的事實(shí)告訴我們特優(yōu)生要比全優(yōu)生更容易成功。比如對于劉翔，他的速度就可以成就他的偉業(yè)，而我們不能也無需苛求他有帕瓦羅蒂的嗓音；比如被人常說生活不能自理的陳景潤，他同樣可以其數(shù)學(xué)特長而青史留名。一則“馬納多拉、帕瓦羅蒂、波姬小絲等人國邊境”的笑話更是讓我們意識到，有時(shí)候除了身份證我們的獨(dú)特優(yōu)勢同樣可以證明自己的身份！

　　國內(nèi)的一部分企業(yè)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，但遺憾的是只認(rèn)識到了其中最直接也是最淺顯的一部分，將過多的精力放在了功能的優(yōu)勢探尋和差異化訴求上，忽略了其實(shí)讓品牌真正長存的品牌價(jià)值認(rèn)同上的優(yōu)勢發(fā)掘與強(qiáng)化。

　　原因是單純的功能差異具有比較強(qiáng)的剛性，這種剛性可以讓消費(fèi)者最快發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，但也可能在行業(yè)同質(zhì)化或競品趕超下讓你的優(yōu)勢蕩然無存。例子比比皆是，家電業(yè)的雷同、保健品業(yè)的歇斯底里和化妝品業(yè)的功能神化等都是功能差異功能剛性的表現(xiàn)。而更有甚，當(dāng)一些產(chǎn)品的功能已不被消費(fèi)者重視的時(shí)候，功能差異就實(shí)際沒有意義了。比如時(shí)裝、香水等。

　　以汽車業(yè)為例，對于消費(fèi)者它目前雖然還是一個(gè)品牌（價(jià)值象征）與功能同等重要的行業(yè)，但一些汽車品牌的做法卻值得我們借鑒。比如當(dāng)奔馳將自己的定位“尊貴與身份象征”、寶馬定位“駕駛的樂趣”、富豪定位“安全”，就是擺脫了功能差異的狹隘和限制，上升為價(jià)值認(rèn)同上的差異，但這并不妨礙他們在具體產(chǎn)品上對功能的更精準(zhǔn)差異，比如奔馳繼續(xù)可以為自己的“S”級新品尋找外觀和內(nèi)飾上的大氣和高貴感，寶馬可以繼續(xù)為自己的“7”系列尋找駕駛位更舒適和更飄逸操作的差異。

　　另一方面，品牌的價(jià)值認(rèn)同差異還可以其“虛”的特性彌補(bǔ)功能差異因“實(shí)”而單一的缺陷。說的白一點(diǎn)，就是它除功能外還可以在一些諸如情感、文化、價(jià)格等方面贏得消費(fèi)者青睞。

　　這方面的例子就是兩個(gè)美國品牌可口可樂和寶潔的對比。眾所周知，寶潔旗下品牌多擅長功能差異化訴求，雖大牌云集、創(chuàng)意良好但如今——國人“迷信（親）洋品牌”風(fēng)潮已退時(shí)——已難免市場份額的下降，相反可口可樂拋開功能不說、只說感受、和消費(fèi)群不斷價(jià)值貼近的品牌宣傳策略卻不但保住了自己的地位還繼續(xù)增長。

　　一句話，企業(yè)只有從一開始就重視品牌價(jià)值認(rèn)同的差異才能避免因功能失效引起的品牌內(nèi)核空虛。

　　內(nèi)外失衡，重外部樹名卻輕內(nèi)部攻心

　　這是一個(gè)不易覺察但實(shí)際危害非常大的硬傷。原因是企業(yè)對“品牌究竟是什么”存在著認(rèn)知的分歧，絕大多數(shù)認(rèn)為品牌是企業(yè)獲得市場地位的敲門磚、是顧客購買產(chǎn)品的主要依據(jù)，只要有高的知名度和美譽(yù)度就一定能成功。正是這種“100種方法都證明正確”的看法加之美國式營銷理念在中國的盛行，使多數(shù)企業(yè)堅(jiān)持“顧客第一”、“先市場后工廠”的經(jīng)營思路，傾企業(yè)之幾乎全部資源于市場，而忽略管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多方面的支持，一些企業(yè)成功了，但絕大多數(shù)的企業(yè)卻因?yàn)閮?nèi)部管理尤其是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部人員價(jià)值取向混亂而失敗了。即使成功的，像TCL、創(chuàng)維、方正等也還是不斷的發(fā)生人員動(dòng)蕩、甚至中高層的群體流失，損傷看似短期的，實(shí)際卻昭示了企業(yè)長期以后如不思修正的必然結(jié)局。

　　為什么？

　　因?yàn)樗麄儧]有發(fā)現(xiàn)品牌實(shí)際是企業(yè)對消費(fèi)者的一種綜合印象，在越成熟的市場消費(fèi)者判斷品牌的好與壞越是不再單單依據(jù)你的市場“說法”和“表演”，還將看你的員工的精神面貌、所作所為、管理狀況及“自我評定”；因?yàn)樗麄冊趶?qiáng)調(diào)市場、強(qiáng)調(diào)顧客的時(shí)候忘記了這一切的環(huán)節(jié)和工作都少不了公司的員工，而員工并非沒有思想的“物件”、機(jī)器，可以不分客觀環(huán)境的完整執(zhí)行公司所定的指令，從而使工作達(dá)到理想化的客戶滿意。所以，一定要知道，品牌的外美一定要有內(nèi)和的支持，而內(nèi)和就是工作的自然到位，它主要取決于員工的主觀意識而不是企業(yè)的規(guī)章制度；同樣要牢記，“一個(gè)不滿意的顧客可以影響25個(gè)顧客，而一個(gè)不滿意的員工可以影響250個(gè)顧客，甚至更多”，沒有靠員工的悉心維護(hù)培養(yǎng)出的顧客忠誠度，企業(yè)還是要在“飄忽的客戶”尋找中“累死”。

　　根據(jù)我的觀察，目前國內(nèi)越是一些看似強(qiáng)大的企業(yè)卻越是犯這樣的錯(cuò)誤，并因此使自己走在生存的“鋼絲線”上。比如海爾、聯(lián)想、華為等企業(yè)管理崗位的高流動(dòng)率就為社會(huì)留下了“海爾的不講人性、聯(lián)想的工廠監(jiān)獄、華為的人才榨機(jī)”的不良印象，對他們的長續(xù)發(fā)展有著必然的不利影響。

　　而我們看國外的例子，長期強(qiáng)調(diào)“以人為本”、以企業(yè)文化著稱的的日本和以技術(shù)著稱的德國企業(yè)，其口碑率就遠(yuǎn)高于以營銷著稱的美國企業(yè)。即使在美國，近十年的時(shí)間也證明“員工第一”的經(jīng)營理念要比“顧客第一”的更具有企業(yè)生命力，例子有西南航空公司和GE公司。西南航空公司是明確提出這一口號的企業(yè)，并且企業(yè)正是靠不斷讓員工滿意而創(chuàng)造出比其它航空公司更高的客戶滿意度，甚至它們的廣告也常以自己優(yōu)秀的員工為自豪，使人們不由得對公司敬佩起來；GE則以實(shí)際的“以人為本”的管理創(chuàng)造了近30年來美國大企業(yè)中未衰退和無重大管理危機(jī)的奇跡，前CEO韋爾奇在自傳中稱自己在任時(shí)間的2/3是花在了人事工作上。

　　另一個(gè)例子是兩個(gè)IT巨人的對比——IBM 和HP，前者是以營銷見長的企業(yè)，后者則以惠普之道而享譽(yù)業(yè)內(nèi)，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)IBM要比HP大而且知名度、美譽(yù)度更高，但走到21世紀(jì)后的品牌印象及文化時(shí)代，IBM的整體業(yè)務(wù)做了不得已的“減法”調(diào)整，而HP則在合并康柏的基礎(chǔ)更加強(qiáng)大，原因是惠普之道比IBM的營銷之道更適合國際化發(fā)展，HP是靠贏得員工而贏得了市場。

　　由此我們不難看出，企業(yè)的內(nèi)部攻心實(shí)際有兩層意思：

　　第一就是牢固樹立“員工第一，顧客第二”的內(nèi)部文化建設(shè)組織宗旨；

　　第二就是最大限度尋求內(nèi)部員工對企業(yè)市場價(jià)值和行為的人認(rèn)同。