“員工很有朝氣，管理很有思路，業(yè)績很出色。”12月9日，浙江石油零售分公司在金華石油本級城北站參觀學(xué)習(xí)時(shí)，該單位負(fù)責(zé)人對站長葉俊杰豎起拇指。

自11月以來，城北站已有9家兄弟單位前來取經(jīng)學(xué)習(xí)。而在二年前，該站卻是另一種景象：員工缺活力、管理掉鏈子，業(yè)績拖后腿。提起城北站，片區(qū)經(jīng)理搖起頭像撥浪鼓。那么，在短短的二年時(shí)間內(nèi)，它是如何從“丑小鴨”長成“高富帥”？這還得從站長葉俊杰說起。2014年2月，葉站長競聘到城北站。這對于一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)少、站長履職期限短的他來說，是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。他暗暗下決心，不論前面困難多大、多艱巨，都要與大家一起闖出一片新天地、拼出一番新業(yè)績。

一朵鮮花打扮不出美麗的春天。他決心從團(tuán)隊(duì)建設(shè)入手、從考核激勵(lì)出發(fā)，打造出有拼勁、有韌勁、會合作、能奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍。

一個(gè)堅(jiān)持感動(dòng)一家人

意識是行動(dòng)的先導(dǎo)。他認(rèn)為：“團(tuán)隊(duì)的經(jīng)要天天念、月月講，而每日晨會這個(gè)平臺，是念團(tuán)隊(duì)經(jīng)、傳播合作理念的最好載體。”

從此，在他的日子里，睡懶覺與他再見了。每天，他都會在7：45分前趕到站里，與當(dāng)班員工一起開晨會，向員工傳達(dá)公司最新精神，對員工的點(diǎn)滴進(jìn)步進(jìn)行表揚(yáng)，對存在有待改進(jìn)的地方進(jìn)行點(diǎn)評，分享團(tuán)隊(duì)合作案例故事。在城北站，隨便問任何一位員工，都會給你道出幾個(gè)團(tuán)隊(duì)故事。他堅(jiān)持用故事潛移默化影響員工的一言一行、一點(diǎn)一滴。

晨會天天有，遇到雙休日、節(jié)假日怎么辦？“我不能缺席，要與員工在一起。”他的選擇斬釘截鐵。不論刮風(fēng)下雨、不論節(jié)假日，他總是準(zhǔn)時(shí)在油站出現(xiàn)。就拿今年來說，截止到11月，他只有16天因開會或培訓(xùn)而沒有參加晨會。“站長，請你放心，我們會做好的，你也休息一天吧。”很多時(shí)候，員工通過短信、微信勸他。

“只不過少睡點(diǎn)而已，能換來團(tuán)隊(duì)的凝心聚力，值得。”他平靜地說道。

一個(gè)辦法激活一池水

通過對城北站進(jìn)一步深入了解，他發(fā)現(xiàn)該站的分配仍是吃的大鍋飯，嚴(yán)重制約了員工的積極性。好的考核能激發(fā)員工的內(nèi)動(dòng)力，更是油站管理提升的“助推器”。他立即著手對考核分配制度進(jìn)行“動(dòng)手術(shù)”，油品分配、零售返利細(xì)化到班組，非油重點(diǎn)商品細(xì)化到個(gè)人。同時(shí)，每月對銷售好的班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、對重點(diǎn)商品銷售前三的員工進(jìn)行重獎(jiǎng)。考核制度一出臺，就如同一條鯰魚，攪活了池中平靜的水，激發(fā)了員工的積極性。

“這個(gè)月我們班組要爭取第一，保持二連冠。”很多時(shí)候，同是班內(nèi)員工經(jīng)常會暗暗相互鼓勁。通過這種多勞多得、能者多得的考核辦法，增強(qiáng)了員工團(tuán)隊(duì)合作意識，實(shí)現(xiàn)員工從被動(dòng)到主動(dòng)工作的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，還對站內(nèi)三級考核進(jìn)行細(xì)化修訂，給每位員工設(shè)置20分的考核線，每月扣滿20分的員工不僅要經(jīng)濟(jì)處罰，還要在站務(wù)會議上進(jìn)行檢討。“在這么多人面前檢討挺沒面子的。”利用每個(gè)人都愛面子的習(xí)性，他強(qiáng)化三級考核，提高員工的工作積極性、能動(dòng)性。

一個(gè)委員會管好一個(gè)家

“加油站雖小，但五臟俱全。站內(nèi)的大小事不能全憑站長來管，應(yīng)該由大家一起來管。”

為提高加油站管理水平，葉站長積極改進(jìn)管理方式，成立了以綜合崗為主任、領(lǐng)班、專職理貨員為成員的站務(wù)委員會。站內(nèi)各類制度的出臺、大小事都先交站務(wù)委員會討論，形成一致的意見后再交站務(wù)會議通過執(zhí)行。這樣做的好處是容易將大家的想法在小范圍內(nèi)先形成統(tǒng)一的意見，在站務(wù)會議上就容易得到員工的認(rèn)可。如年初，站內(nèi)推行銷售能手一帶一提高燃油寶銷售后進(jìn)員工，每個(gè)銷售能手結(jié)對班內(nèi)一個(gè)后進(jìn)員工，將銷售數(shù)量與能手捆綁，規(guī)定后進(jìn)員工銷售數(shù)量未達(dá)標(biāo)，即使銷售能手超過自己的任務(wù)目標(biāo)，返利仍要進(jìn)行相應(yīng)打折。這舉措盡管對銷售能手的利益有影響，但由于這個(gè)想法在站務(wù)委員會形成統(tǒng)一意見，通過站務(wù)委員會成員一起做工作，這舉措就很快得到大家的認(rèn)可。

實(shí)行站務(wù)委員會，不僅增加了做員工思想工作的幫手，更解決了“站長在與不在，員工表現(xiàn)不一樣”的問題。“因?yàn)轭I(lǐng)班是站務(wù)委員會成員，是24小時(shí)在站的，她會幫助站長做好現(xiàn)場管理、督促員工規(guī)范作業(yè)。”葉站長解釋道，現(xiàn)在長時(shí)間外出培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，再也不擔(dān)心油站會出現(xiàn)一團(tuán)糟。

在他的帶領(lǐng)下，該站不論是油站管理水平還是非油銷售業(yè)績都名列浙江石油前三位，實(shí)現(xiàn)了從落后到領(lǐng)先。“管理無止境，提升永遠(yuǎn)在路上。”面對成績，葉站長卻平靜地說道。

（金華石油 洪杰）

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